在微利的市场环境底下,虽然不少印刷企业都高度重视成本削减，但由于传统会计的局限，无法把订单的成本计算清楚，导致印刷定价没有收回总成本，这是印刷企业不赚钱的一个最主要的原因。

在走访过的印刷企业当中，即使年营业额超过10亿的中大型印刷企业，或厂龄超过30年的成熟印刷企业，其财务部在核算总成本方面也是缺乏一套准确方法，所计算的成本，不是漏算了帐外成本，就是扭曲了制造费用的分摊，或根本缺乏收集成本数据的方法。

印刷企业的报价，一般都按工艺和物料要求，用一项一项加上去的方式计算订单成本，在成本的基础上再加点利润把价钱报出去。但其中一项很重要的成本：客户成本，在计算过程中没有包含进去（或不知道有这项成本），结果给客户的报价（印刷企业的收入）只包含总成本的一部份，总成本没有完全回收，也由于成本分析不到位，往往应报高价的却报低价，应报低价的却报高价，前者降低利润，后者降低竞争力。

成本分析是战略决策的基础，成本信息错误，会引致战略方向选择错误，后果严重。有些印刷企业对每份订单的料、工、费对都进行核算，以此来控制成本。例如：纸张费（包括损耗）+ 印刷费（包括版费）+后加工费（包括模费）+包装费（包括运费）+管理费可惜在料、工、费的核算之中，只有料费核算较准，工费较含糊，直接费用较准，间接费用含糊。尽管有控制成本的决心和满腔热情，但由于缺乏适当的方法、流程和知识，成本控制的努力仍付诸东流。曾经有一间初始形势大好的印刷企业，由于主事者缺乏成本分析知识，接下不少高毛利却低盈利的订单，虽然业务火爆，多年来却没什么发展，原地踏步。

以下六项是一般印刷企业做成本核算常陷入的误区：

在只核算材料和产量的方式下，两份材料相同、工序相同、数量相同的订单，便会算出相同的成本。但是这两份订单的效果要求可能不同，所需要的生产时间，也会不同，因而实际成本也完全不同。有时，印刷企业为了节省材料而增加生产复杂性（如合拼订单生产），拉长了生产时间，这些因时间拉长而增加的成本，在只核算材料和数量的方式下，完全无法反映，或者凭主观猜测，往往赚了材料却输了产能。

订单的金额和生产数量有一定的比例关系， 按金额摊分其实是按数量摊分， 但是很多制造费用（ 间接费用） ， 都是和生产数量无关。采用这种分摊方法会增加了大金额订单的分摊费用， 降低了小金额订单的分摊费用， 扭曲了真实成本和利润， 结果会引致选错客户、选错巿场和选错产品的严重失误。举个例子：假定都是同样的产品，A 客户下了10张订单共生产5 0 万， B 客户也下了1 0张订单却只生产5万，A客户和B 客户的制造费用非常接近（因为是同样产品） ， 但在按金额摊分的方式下， A 客户要多承担10倍的费用。

印刷企业依赖生产日报表来进行成本统计， 可惜这些报表都存在各种各样的错漏问题， 例如填写不及时， 数量虚假， 或只是照抄工单， 所填报生产时间都是事后回忆， 凭印像估计等等， 即使印刷企业能算出每分钟的产能成本， 但采用错漏的生产数据， 只会得出错误的结论。现在有些印刷企业开始用i P a d 做生产报告的实时更新， 情况或许会有改善。

选错客户和定价失误是印刷企业致败的主要原因。很少有印刷企业因为一两张订单倒闭，却可以因为一两个重要客户，或某类主要产品，长期成本计算失误而亏损。这些亏损不易察觉，因为表面看起来，客户的毛利不错，特别是工艺复杂或较有要求的订单，一般都能收到较好价钱，可惜较好的价钱仍无法收回完全成本（ 因为不知道自己的完全成本），结果形成长期慢性亏损。尤其是以业务额拿提成的业务员，都希望较容易接单，但公司要清楚自己的底线，一些我们指导进行成本分析的印刷企业，往往发现，40%订单只带来1%净利润。

进入某个巿场，争取某个大客户，开发一项新工艺等等，都要先投入资源，以换取将来的回报，但该项业务在什么范围定价，需要多少最起码的业务量（ 每月、每季及年），需要什么阶段性目标，以验证该项业务确有意义，却往往还没有分析清楚，便去马了再算。结果印刷企业承担额外风险，却没带来额外回报，这是一种变相的赌局，而且是赔率不利情况下的赌局。

经营印刷企业是一项经济活动，因而必须核算经济成本。会计报表上的利润，只是用来计算税付的多少。只有透过经济成本的分析，才能回答以下这类问题：上印刷机打样的成本是多少？客户帐期由30天变为60天，等于增加了多少成本？根据资产和债务情况，印刷企业的合理利润应该是多少？增加20%业务额。最少需增加多少营运资金，才会避免现金断裂风险？

最近这几年，经常听到同业说订单利润微薄，价钱已到了减无可减的地步。我们做过几间说这种话公司的成本分析辅导，所谓的没利润，其实是质量偏低、效率缓慢、管理落后及定价失误的结果，没有理由要巿场为这些原因买单。有些公司的改善只需调整售价，有些则需要重新设计整间公司的运作，但无论那类情况，根据正确的成本分析进行战略布局， 印刷企业仍有很大利润潜力。

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